강정흔 맥시멈컨설팅 소장 인터뷰

흔히 리더는 ‘소통하는 사람’이라고 한다. 그렇다면 커뮤니케이션, 즉 의사소통이란 무엇일까? 이 말은 쉽게 자주 회자되는 용어이지만, 막상 정의를 해보라고 하면 딱히 뭐라고 해야 할지 잘 모르는 것이 현실이기도 하다. 강정흔 맥시멈컨설팅 소장은 “커뮤니케이션은 한마디로 ‘상호이해’라 할 수 있다. 말하는 행위가 목적이 아니고, 또 듣는 행위가 목적이 아닌, 상호간의 이해에 도달해야 한다는 목적이 분명한 작용이다”라며 “여기서 ‘이해’라는 것은 리더십 측면에서 한 번쯤은 곱씹어 볼 만한 가치가 있는 것이라 생각한다. 리더들이 얼마나 직원들을 이해하고 있을까? 아니 얼마나 이해하려고 노력하고 있을까? 이 문제로 많은 회사에서는 회의적인 현상이 있을 것이다. 도대체 직원들이 무슨 생각으로, 무슨 심정으로 일하고 있는 지 정확하게 이해하지 못하면, 결국 리더만의 생각과 의도로 조직을 운영하게 되고, 그로 인한 비효율적인 의사결정과 참여적이지 못한 조직을 만들게 될 것”이라고 강조했다. 강 소장은 이어 “또한 직원들이 요즘 리더가 무슨 고민을 하고 있는 지, 직원들에게 원하는 것이 무엇인지를 이해할 수 있도록 소통해야만 진정으로 몰입하는 조직 역동을 만들 수 있다는 것은 너무나 당연한 얘기일 것”이라고 덧붙였다. 다음은 강 소장과의 일문일답이다. - 리더에게 ‘결정적 순간’이란 무엇이며, 구체적인 사례를 든다면. ‘결정적 순간’이란 너무도 다양해서 콕 찍어 ‘무엇이다’라고 단정하기 힘들지만, 굳이 정리하자면 조직성과나 문화에 중요한 결과를 초래할 수 있는 상황을 말한다. 예를 들면 중요한 의사결정을 할 때라든지, 감정적으로 충돌하는 상황, 성과가 부진할 때 등 일 것이다. 이때 리더들이 어떻게 행동하는지 관찰해 보면, 단편적인 행동으로 일관하는 리더들이 의외로 많다는 점에서 결정적 순간의 대화가 매우 중요한 것이다. 리더가 인상을 쓰며 질책하고, 직원의 문제를 비난하는 식의 행동을 하는 경우도 많다고 직원들은 말한다. - 리더는 무엇 때문에 고민하며, 이를 어떤 방식으로 해결하는가? 또 리더는 ‘코칭형 리더’와 ‘권위적 리더’로 구분된다. 각각의 특징은 무엇이며, 어떤 리더가 바람직한가. 요즘처럼 경제 불황이 장기화되면서 매출이 부진하고 이익률도 감소하는 등 기업의 상황이 나빠질 때, 리더는 리더 나름대로 고민이 많고, 직원은 직원대로 힘들어하기 마련이다. 그렇다면 성과를 증대시키는데 장애가 되는 요인을 조직 내부의 문제로 찾아보자. 즉 이를 리더의 고민으로 압축해서 보면, 직원들이 소극적이거나 비효과적으로 일하는 방식, 직원간의 협조가 미진한 상태, 고객과의 마찰, 근태 문제, 타 팀과의 원활하지 못한 협업 문제 등 한 두 가지가 아니다. 그런데 이런 문제 상황을 다루는 방식에서 권위적인 리더들은 자신의 생각을 강요하거나, 일방적인 지시로 문제를 해결하려는 반면, 코칭형 리더는 문제를 직원들과 함께 풀어나가는 방식인 ‘코칭하기’를 선호한다. 분명 그 효과는 극명하게 다르다. 권위적인 리더의 방식에서는 표면적으로 따르는 모습을 보이는 직원들이 내면에서는 커다란 반발심을 갖고 일하기 때문에 이 시대의 절실한 요소인 몰입을 이끌어 낼 수 없다. 표면적인 반응만을 보고 판단하는 리더십 패턴으로 인해 겉으로 보기엔 문제없어 보이지만, 실질적인 성과 향상은 어렵게 되곤 하는 것이다. 요즘은 과거와 달리 사람들이 자신의 의견이나 생각, 입장이 존중받길 원하는 그런 사회로 바뀌었다. 아무리 상사라고 하지만 자신을 존중하지 않고 일방적인 방식으로 리딩하는 리더에겐 마음의 문을 열지 않고 일하거나, 심지어는 그 조직을 떠나는 일이 생기는 등 결과적으로는 조직에 커다란 손실을 초래하는 것이다. - 리더가 소통하는 방식에 ‘코칭하기’와 ‘지시하기’가 있다. 두 방법 간의 차이는 무엇이며, ‘코칭하기’의 핵심 스킬이 있다면. 간단하다. ‘지시하기’는 리더가 답을 주는 것이다. 소위 ‘이래라 저래라’하는 식의 방식을 말한다. 이는 상대방에게 생각할 기회를 주지 않으므로 직원을 점점 수동적인 방식으로 일하게 만들 가능성이 매우 높고, 창의적인 사고를 이끌어 내지 못하는 결과를 낳게 된다. 따라서 종종 리더들이 답답해서 하는 말 중에 ‘제발 생각 좀 하고 일해라’는 현상을 만들어 낸다. 그런데 이것은 모순이 아닌가? 생각할 기회와 여건을 주지 않으면서도, 일하면서 생각을 하라고 하니 어떻게 생각의 힘이 역동적인 조직을 만들어 갈 수 있겠는가? 요즘의 경영 환경은 창의적인 사고, 즉 집단 지성이 중요한 때다. ‘코칭하기’를 통해 쌍방향으로 대화하면서 직원이 그 문제에 대해 깊이 생각할 기회도 주고, 문제 해결을 위한 아이디어를 낼 수 있도록 도와주는 역할을 하는 것이 장기적으로 인적 자원의 우수성을 통한 조직의 경쟁력을 강화시키는데 결정적인 작용을 하는 것이다. 그래서 요즘 코칭에 눈을 뜨는 기업들이 많아지는 추세를 보이고 있다. - 리더는 왜 질문을 해야 하는가? 질문의 종류에는 ‘닫힌 질문’과 ‘열린 질문’이 있다. 각각의 특징은 무엇이며 어떤 형태의 질문이 바람직한가. 우선 소통에서 질문이 어떤 효과가 있는 지 먼저 생각해 볼 필요가 있다. 궁금증을 해소하고, 오해를 정리할 수 있고, 대화를 깊이 있게 리드할 수 있고, 사고력을 키울 수 있는 등 여러 가지 이점이 있다. 이것을 리더십에 적용해서 설명하자면 당연히 성과 향상에 큰 작용을 하게 된다는 것을 알 수 있다. 회사에서 집단 소통의 방법으로 회의를 많이 자주하는 데 직원들은 회의 시 회의감을 쉽게 느낀다. 그 만큼 정상적이지 못한 소통의 방식이 적용되고 있다는 의미다. 회의실에서 제일 많은 말은 하는 사람은 누구인가? 이 질문에 대다수의 직원들은 자신의 리더를 지목한다. 그런데 리더들에게 이런 사실을 애기하면 쉽게 인정하면서도 그 이유를 직원에게서 찾는다. 즉 직원들이 적극적으로 말하지 않고 물어도 대답을 잘 하지 않는 식으로 나오니까 어쩔 수 없이 자신이 말할 수밖에 없다고 한다. 참 아이러니하지 않은가? 리더가 질문을 하지 않는 패턴과 질문 방식의 문제점을 지적하고 싶다. 해결방법으로 질문의 방법을 바꾸면 쉽게 해결될 수 있으리라 생각하는데, 여기서 두 가지 질문의 형태를 비교하면서 정리해 보고 싶다. 단답형의 대답이 나오게 하는 ‘닫힌 질문’은 쉽게 건넬 수 있지만 아무래도 대화가 진전되지 않고 상대방으로 하여금 많은 생각과 의견을 말할 수 없게 만든다. 이런 질문이 반복되면 추궁 받는다는 느낌마저 주게 되는 등 곤란한 결과가 생기곤 한다. 리더들에게 말하고 싶다. 좀 더 ‘열린 질문’에 능숙해지고 더 많은 열린 질문을 통해 직원들이 사고하게 만들고 집단 지성을 강화해 성과 향상의 조직으로 만들어가라고. 열린 질문의 방법을 쉽게 말하자면 어떻게, 왜, 무엇이라는 의문사를 넣어서 질문하는 방식인데 질문 본연의 목적을 달성하기 용이한 형태이다. 예를 들면 ‘어제 얘기한 보고서는 다 됐어?’라는 질문은 어떤 답이 나오고 상대방이 어떤 영향을 받을 지 명확하다. 이 질문을 이렇게 하면 어떨까? ‘어제 얘기한 보고서는 어떻게 되고 있어?’라는 질문에는 현재의 상황이나 보고서 작성 중의 생각 등이 좀 더 많이 나올 가능성이 크기 때문에 리더에게 의사결정에 유용한 정보와 상대의 현상과 진정성을 이해하기 좋은 소통이 될 것이다.

- 수용선을 기준으로 수용과 비수용의 의미는? 또 수용도식을 통한 각 상황과 그 대응방법은. 토마스 고든이 정리한 내용으로 사람들의 감정을 수용과 비수용으로 알기 쉽게 구분한 것이다. 수용 상태란 감정이 좋은 상태를 일컫고, 비수용 상태란 그 반대로 감정이 나쁜 상태를 말한다. 그런데 우리는 하루에도 여러 차례 수용과 비수용을 넘나든다. 즉 중앙의 수용선이 움직이면서 우리는 수용 상태가 될 때도 있고, 비수용 상태가 될 때도 있다. 리더로부터 칭찬을 들은 직원은 수용 상태에서 일을 하게 될 것이고, 리더로부터 부당한 지시를 받거나 질책을 받으면 비수용 상태로 일하게 될 것이다. 너무나 당연한 얘기지만 수용상태에서 일하는 직원과 비수용 상태에서 일하는 직원의 생산성은 어느 쪽이 높을까? 그래서 리더들이 칭찬이나 격려 등의 소통에 익숙해져야 한다는 것이다. 우선 상대방이 비수용 상태일 때의 대화 방식은 ‘공감적 경청’이라는 방식을 통해서 상대방을 수용으로 만들어 놓아야 한다. 그래야 정상적이고 효과적인 대화로 진행될 테니까. 그럼 비수용일 때는 어떻게 해야 하나? 이럴 때 사용하는 방식이 ‘나 전달법’이다. - 공감적 경청(감정 빼주기)이란? 공감적 경청은 어떻게 하는 것인가? 공감적 경청의 결과는 어떻게 나타나는가. 우리가 살아가면서 느끼는 감정은 우리의 삶에 어떻게 작용하는가? 대답하기 어렵지 않은 질문이지만 의외로 간단하지가 않다. 인간의 감정으로 인해 즉 감정의 충돌, 감정의 조화, 이 상황으로 인해 인류 역사에서 엄청난 사건과 사고가 생겨났다는 점은 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 현실적으로 초점을 맞춰보면 직원이 감정이 나쁠 때 리더는 자신의 영향력이 잘 미치지 않는다는 점을 경험했을 것이고, 당장의 대화에도 부정적 결과를 가져오곤 했을 것이다. ‘공감적 경청’이란 상대방을 빨리 수용 상태로 만들어서 정상적인 대화, 즉 문제 해결의 대화, 협력적인 상태, 호의적인 상황으로 만들어 나가려는 목적을 갖는 것이다. 그 방법으로는 우선 상대방이 나에게 전하는 사실을 언급하며, 이어 상대방의 감정의 상태를 언급하는 것이다. 예를 들면 ‘김 대리 사전에 얘기도 없이 업무 분장 결정을 해서 많이 당황스럽겠다’라고 표현하는 것인데, ‘사전에 애기도 없이 업무 분장 결정을 했다’는 사실과 ‘당황스럽다’는 상대방의 감정을 연결해 표현하면 되는 것이다. 상대방을 나의 감정에 초점을 두고 그 표현을 한다는 것이 바로 ‘공감’이다. 요즘 들어 더 많이 ‘공감, 공감’이라는 말을 하면서 어떻게 공감할지 모르는 리더들이 많다. 상대방의 감정 상태를 내 입으로 말하는 것이 바로 공감인 것이다. 내 마음 알아주는 리더, 내 심정 이해하는 리더에게 직원들의 마음은 쉽게 열리고, 고마움도 느끼는 인간적인 대화의 방식인 셈이다. - ‘나 전달법’이란? 어떻게 표현을 전달하나? 그 결과는. 자신의 감정이 나빠졌을 때 우리의 표현을 보면 대부분 화, 분노를 나타내면서 소위 ‘너 전달법’을 사용한다. ‘이러면 안 되지’, ‘한심하다’, ‘제대로 좀 해’ 등등의 표현을 살펴보면 문장 맨 앞에 ‘너’라는 주어가 들어가서 말이 되는 문장이다. 이를 ‘너 전달법’이라 하는데 리더들에겐 익숙한 표현일 것이다. 그런데 이 표현의 문제점은 리더가 의도하지 않아도 상대방에겐 비난, 공격, 질책 등 전혀 다른 의미를 전달하게 되어 있다. 상대방의 감정이 나빠지는 것은 물론이고. 따라서 ‘나는’이라는 주어로 문장을 시작하는 방법이 ‘나 전달법’이다. 좀 더 구체적으로 설명하면 1)상대방의 문제 행동 2)내가 받은 영향 3)그로 인해 발생한 나의 감정을 연결해 표현하는 방법이다. ·너 전달법: 김 대리 이번 달 실적이 왜 이래? 이렇게 해서 100% 달성할 수 있겠나? ·나 전달법: 김 대리가 이번 달 실적이 미달돼 100% 달성을 못하게 되어, 팀 전체 실적에 영향을 줄까 봐 걱정스럽다. 이 표현의 핵심은 자신이 받은 영향을 정확하게 표현하는 것이다. 나 전달법의 유용한 점은 정확하게 자신이 전하고자 하는 메시지를 전달할 수 있고, 불필요하게 나쁜 감정을 유발하지 않을 수 있다는 점을 들 수 있다. 사실 리더들이 소리치고 화내는 방식으로 직원들에게 말하고 나면 금방 후회스럽기도 하고 찜찜함 상황이 생기곤 한다는 경험이 있을 것이다. 따라서 나 전달법은 리더의 생각이나 감정을 긍정적인 모드에서 이해시킬 수 있는 훌륭한 방법인 것이다. - 느낌의 빙산이론에 대해 상세히 설명해 달라. 사람이 느끼는 감정을 빙산에 비유한 것인데 우리는 빙산의 일각, 즉 수면 위 부분만 보게 된다. 하지만 빙산의 실제는 수면 아래의 것이다. 즉 상대방에게 표출하는 감정을 수면 위의 빙산에 비유해 이를 ‘2차 감정’이라 하고, 이런 감정의 종류는 화, 분노, 짜증 등의 형태로 나타나게 된다. 반면 수면 아래의 감정, 즉 ‘1차 감정’은 ‘원 감정’이라고 하는데 우리가 어떤 상황에서 유발되는 원초적 감정을 말한다. 예를 들면 직원이 예정보다 보고를 늦게 해 리더가 화를 내는 장면을 살펴보자. 사실 화를 낸다는 것이 중심이 아니라, 보고가 늦어져서 자신이 충분히 검토할 시간이 없게 돼 당황스러운 감정이 생긴 것이다. 또는 보고를 늦게 하는 행동이 자신의 지시를 무시한 일이라 생각되는 경우는 불쾌한 감정이 생기는 것이다. 따라서 원 감정은 당황스러움, 불쾌함, 섭섭함, 서운함, 걱정스러움, 답답함, 두려움 등과 같이 수많은 감정들인 것이다. 따라서 우리가 쉽게 나타내는 화는 진실한 표현이 아니고 1차 감정의 전달이 제대로 된 표현이라는 것이다. - 마지막으로 리더들에게 조언한다면 커뮤니케이션의 방식을 선택해야 하는 이유는 리더 자신이 원하는 장면을 만들고, 자신이 바라는 결과를 만들기 위한 목적을 갖는 행위다. 습관적으로 하는 소통의 수준이 아니라 자신의 바람이 이뤄질 수 있는 방식으로 조금씩 실행하는 것이 중요한 포인트다. 이제 세상이 바뀌었다. 이곳저곳에서 ‘소통, 소통’하고 있다. 그만큼 소통이 절실한데 소통이 안 된다는 반증이기도 하다. 통하는 리더에겐 직원들이 마음을 열고 다가오고, 그들이 다가올수록 리더의 영향력 범주에 들어오게 되는 셈이므로 좀 더 쉽고 편안하게 리더의 역할 수행이 가능해지리라 확신한다. 리더 자신, 그리고 직원들 모두가 행복한 직장의 문으로 들어가는 데는 리더의 소통력이 그 문을 여는 유일한 열쇠가 될 것이다. - 이진우 기자