임홍기 한국리더십센터 전문교수 인터뷰

『리더가 조직에서 ‘실행력’을 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까? 실행력이란 일을 능률적으로 추진하는 힘이며, 어떤 목표를 정하고 이를 달성하기 위한 실천의 문제인 것이다. 그런데 그저 실행력을 높였다고 해서 원하는 목표를 달성하는 성과가 나온다는 보장도 할 수 없다. 열심히 최선을 다해 실행을 했음에도 불구하고 목표하는 성과가 나오지 않는 이유는 무엇일까? 이는 목표를 향한 실행의 방향이 시작부터 잘못 설정됐거나 달성하고자 하는 목표에 대한 초점이 흐려졌기 때문이다.

실행력을 담보하기 위해서는 계획 측면의 3가지 요소인 1)달성하고자 하는 목표를 명확히 설정하고, 2)이를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 핵심행동을 찾는 것이며, 그리고 3)이것을 측정할 수 있도록 지표화할 수 있어야 한다. 또한 실천 측면의 3가지 요소로는 1)실행 계획에 대한 데드라인(더 이상은 넘어갈 수 없는 최종 한계선) 관리를 잘해야 하며, 2)목표 달성을 위한 실행 과제를 시각화함으로써 주위에서도 도움을 받을 수 있고, 3)일간 또는 주간 단위 등의 구체적인 시간관리가 필요하다.

임홍기 한국리더십센터 전문교수는 “리더가 목표를 정하고 좋은 성과를 내려면 우선 실행에 대한 의지력이 강해야 하고, 시간 관리를 잘하는 등 실행력을 높이기 위한 스킬도 충분히 갖추고 있어야 한다”면서 “계획 측면의 3요소와 실행 측면의 3요소가 각각 축을 이루고 이러한 6가지 요소들이 잘 어우러져야 실행력이 높아지고 좋은 성과를 낼 수 있다”고 강조했다. 그는 또 “열심히 실행한다고 해서 성과가 나오는 것은 아니다. 핵심행동을 잘 찾아내야 하고 실행과 관련된 스킬을 잘 활용할 수 있어야 한다”고 덧붙였다.』


패션계의 거장 피에르 가르뎅은 인생의 가장 중요한 선택의 기로에 놓일 때마다 ‘동전 던지기’로 결정을 내렸다고 한다. 즉 동전의 앞면이 나오면 지금까지 해온 대로 진행하고, 뒷면이 나오면 새로운 변화를 결심했다. 이렇게 요행을 바라는 형식으로 결정을 한 사람이 어떻게 세계적인 패션디자이너가 되었을까 하고 의아해 하는 사람들이 많을 듯하다. 그런데 그는 실패한 적이 없었다. 결국 그가 성공한 이유는 일단 결정된 일에 대해서는 반드시 이룬다는 믿음을 가지고 자신의 열정을 모두 쏟아 부었기 때문에 최고의 자리에까지 오를 수 있었던 것이다.

임 교수는 “이는 실행력이 그만큼 중요하다는 것을 시사하는 사례로 꼽힌다. 가르뎅은 목표가 일단 정해지면 자신의 모든 시간과 에너지를 열정적으로 쏟아 부어 그 목표를 달성할 수 있도록 집중한다”면서 “또한 실행력을 높이기 위해서는 꿈을 가져야 한다. 아주 생생하게 꿈을 꾸면 그 꿈이 실현될 수 있는 가능성이 높아지기 때문이다. 2002년 한일월드컵에서 히딩크는 ‘꿈은 이루어진다’는 신념과 원대한 목표에 대해 선수들과 공유하고 일관된 실행력으로 전력을 극대화해 한국 축구 역사상 월드컵 4강이라는 전무후무한 성과를 달성했다”고 설명했다.


실행력 높이기…핵심행동을 찾아라!

리더는 목표를 정하고 이를 달성하기 위해서 고민을 거듭한다. 그러면서 직원들에게 ‘꿈을 가져라!’고 말한다. 하지만 직원들 대부분은 ‘왜 꿈을 가져야 하지?’라면서, 이에 공감하지 못하는 경우가 많다. 하지만 목표는 실행력을 담보하기 위한 가장 중요한 축이자 실행의 시작 단계다. 따라서 목표는 명확해야 하고 이를 달성하기 위한 실행 계획을 구체적으로 만들어야 한다.

미국의 한 설문조사기관이 1953년에 예일대 졸업생을 대상으로 ‘당신은 꿈이 있습니까?’라고 질문을 던졌는데, 그 중 87%의 졸업생이 ‘내가 예일대를 나왔는데 나에게 꿈은 중요하지 않다’고 답했다고 한다. 또 10%의 졸업생은 ‘나는 꿈이 있다’고 말했으며, 3%의 졸업생만이 ‘나는 꿈이 있다. 그리고 그 꿈을 기록하고 있다’고 응답했다. 30년이 지난 후에 당시 설문에 응한 졸업생들을 추적해서 조사한 결과, 꿈을 기록하고 있다는 3%의 졸업생이 축적한 부가 나머지 97%의 졸업생들이 축적한 부보다 훨씬 많았다고 한다.

우리가 어렸을 때 소풍을 간다고 하면 어떠한가? 또 소풍에 대한 기대와 설렘이 가장 클 때가 언제였는가? 아마도 소풍가는 당일보다는 전날의 설렘이 더욱 컸다는 기억이 많을 것이다. 이와 마찬가지로 우리에게 꿈이 있다면 그 꿈을 이루는 순간의 기쁨도 나름대로는 크겠지만, 꿈을 이루어가는 과정에서 꿈을 향해 달려가고 있는 현재가 더 행복하다고 느껴질 때가 많다.

따라서 목표를 정할 때는 단지 목표만 제시하는 것이 아니라, 언제까지 그 목표를 달성할 것인가를 명확히 설정해야 한다. 그렇게 함으로써 목표에 이르는 과정에서 시간과 에너지를 집중할 수 있고, 활기차게 실행력을 높일 수 있는 동기부여가 되는 것이다.

목표가 정해졌다면 그 다음에는 ‘핵심행동’을 찾는 것이 중요한 요소다. 핵심행동이란 원하는 결과를 얻는데 관건이 되는 행동을 말한다.

누군가가 새해에는 아침에 일찍 일어나서 운동을 하는 것을 목표로 정했다고 가정해보자. 그가 새해 목표를 달성하기 위해 필요한 핵심행동은 무엇일까? 우선 아침에 일찍 일어나기 위해서는 자명종이 필요할 것이다. 또 일찍 일어나고 운동하는 습관을 가져야 한다. 그리고 이런 식의 행동은 사람마다 다르게 나타난다. 그런데 이것을 지속하는 것이 쉬운 일은 아니다. 야심찬 새해 목표가 작심삼일로 끝나는 것이 비일비재하다. 왜 그럴까?

그가 아침에 일찍 일어나기 위해서는 저녁에 일찍 자야하는데, 늦게 잠드는 원인을 분석해보니 새벽까지 스마트폰을 하는 것이 원인으로 나타났다. 그렇다면 그가 아침에 일찍 일어나 운동을 하는데 방해가 되는 요인이었던 스마트폰을 12시 전에 꺼버리는 행동이 바로 핵심행동이 되는 것이다. 이러한 핵심행동을 찾아서 그것을 실천으로 옮기면 실행력이 높아지게 된다.

임 교수는 “내가 지난 수년간 헬스를 꾸준히 하겠다는 목표를 세웠지만, 매번 실패를 거듭했다. 어떻게 하면 헬스를 꾸준히 할 수 있을까 하고 고민을 했다. 나는 골프를 무척 좋아한다. 따라서 헬스와 골프를 결합해 동시에 할 수 있는 곳에 등록을 하고 최소 주 4회 이상은 헬스장에 가기로 마음먹었다. 핵심행동을 바꾼 결과는 대성공이었다. 6개월 전부터 시작한 헬스와 골프가 지금까지도 꾸준히 이어지고 있다”고 말했다.

핵심행동을 찾아냈다면 그 다음에는 그것을 잘 관리할 수 있도록 지표화해야 한다. 대부분의 기업들은 사업계획을 세우면서 매출은 얼마만큼 해야 하고 고객만족도는 어느 수준까지 유지해야 할 것인지에 대해 구체적인 목표를 정해 놓는다. 그리고 이것을 지속적으로 관리하면서 달성 여부에만 신경을 쓰는 경우가 많다.

그런데 임 교수는 지표관리를 할 때 잘못된 관행 중의 하나가 목표에 대해서 후행지표를 관리하는 것을 지적하고, 이것이 결국에는 ‘사후약방문’에 불과하다고 했다. 일례로 매출계획을 세우고 실행하면서 그것의 달성 여부에만 신경을 쓴다면, 어떤 변수로 인해 목표 달성이 어렵게 됐을 때는 어떻게 할 것인가? 임 교수는 이러한 문제를 사전에 방지하기 위해서는 선행지표에 대한 관리가 우선되어야 한다고 말한다.

한국리더십센터의 경우에는 교육기관으로서 교육매출(후행지표)도 중요하지만, 정해진 목표를 달성하기 위해 미팅건수(선행지표) 관리를 우선한다고 한다. 즉 교육담당자들의 미팅횟수를 관리함으로써 이게 쌓여서 원하는 수준의 매출목표를 달성하는 결과를 얻게 되는 것이다. 또 미팅횟수를 관리하는 가운데 각 교육담당자들의 동기부여를 촉발시키는 효과도 나타난다고 한다.


목표로 가는 길…데드라인을 정하자!

그리고 리더가 후행지표를 관리한다는 것은, 다시 말하면 목표달성을 위해 조직을 쥐어짠다는 것을 의미할 수도 있다. 이렇게 했을 때 처음에는 일시적으로 목표를 달성할 수도 있겠지만, 결국에는 지속성을 상실하게 되고 원하는 결과를 얻지 못하게 될 것은 여러 사례에서도 확인된 바 있다. 따라서 리더가 후행지표의 관리에서 선행지표의 관리로 관점을 바꿀 필요가 있는 것이다.

앞서 계획을 세우고 실행으로 가기 위한 세 가지 축에 대해 살펴봤는데, 이제는 실천의 문제인 실행력을 높이는 스킬인 세 가지 요소가 중요하다.

첫 번째가 ‘데드라인’을 정하라는 것이다. 임 교수는 “언론사의 경우 마감이라는 시스템이 가장 중요하지 않은가! 즉 마감이라는 데드라인이 존재하기 때문에 그 시간까지는 어떻게 해서든지 원고를 넘길 수밖에 없다. 또한 기자들이 최종 마감시한을 지키기 위해 매일 매일 그날의 실행에 있어서도 데드라인을 정해 놓고 관리하고 있을 것이다”고 언급했다.

그러면서 그는 소위 ‘학생신드롬’에 대해 설명했다. 대학에서 교수가 학생들에게 어떤 주제에 대해 2주 정도의 기간을 주면서 리포트를 요구한다. 그런데 학생들이 판단할 때 하루 정도면 리포트 작성이 가능할 것 같다. 그러면 학생들 대부분은 기막히게도 리포트에 대해서 전혀 신경 쓰지 않고 있다가 제출 전날이 되어서야 리포트 작성을 시작한다고 한다. 이럴 경우 예상치 못한 변수를 만나게 되면, 결국 리포트 제출을 제때 하지 못하고 곤욕을 치루는 사례가 의외로 많이 나타난다.

임 교수는 “데드라인(종료 시한)을 정하는 이유는 시작을 관리하기 위해서다. 그런데 대부분의 경우 ‘미룸신의 강림’으로 인해 제대로 시작을 관리하지 못하는 것이다. 시작을 잘 관리하고 종료 시한을 지키기 위한 실행력을 높이게 되면 목표달성을 하지 못할 가능성은 상당히 줄어들게 된다”고 말했다.

실행력을 높이는 두 번째는 ‘측정하고 이를 시각화’해야 한다는 것이다. 사람들은 일반적으로 누군가가 자신을 지켜본다는 인식이 들면 행동이 달라진다. 임 교수는 “나는 헬스를 하면서 달력에다가 간 날은 파란색으로, 안간 날은 빨간색으로 표시해 놓는다. 이렇게 하면 그 달력을 아내는 물론 애들도 보기 때문에, 결국에는 특별한 변수가 없는 한 꾸준히 헬스장에 나가게 되는 효과가 있다”고 귀띔했다.

한국리더십센터는 매년 4월 1일이면 전략 MT를 간다. 거기에서 스코어보드에 전략 목표를 설정하고, 선행지표 등을 그림으로 그려 넣어 사무실에 가져와 벽에 붙여 놓는다. 이 스코어보드는 임 교수도 보겠지만, 다른 부서의 사람들도 누구나 와서 볼 수가 있다. 따라서 선행지표 관리를 게을리 할 수가 없게 되는 것이다. 이는 보험설계사 사무실에서 볼 수 있는 (순위까지 기록되는) 영업실적 현황판도 이와 비슷한 효과가 있다고 할 수 있다.

마지막 세 번째는 ‘시간관리’를 잘 하라는 것인데, 이와 관련해 사람들은 하루 24시간을 효율적으로 쪼개서 사용하는 것이라고 오해를 많이 한다. 이런 식으로 시간관리를 하면 ‘백전백패’일 뿐만 아니라, 결국엔 스트레스만 남게 될 것이다. 그렇다면 시간관리 핵심은 무엇인가? 임 교수는 이에 대해 “오늘 자신이 해야 할 것 중에 가장 중요한 것을 찾아서 하라”고 역설했다.

즉 해야 할 일이 10가지가 있는데, 이것들을 다 하려고 하지 말고 그 가운데 중요한 것 2~3가지에 집중하라는 것이다. 나머지 7~8가지는 해도, 안 해도 중요하지 않은 것이다. 그런데 사람들은 대부분 긴급한 것을 먼저 하려고 한다. 그래서 정작 중요한 것은 손도 대지 못하고 미루게 된다. 그런데 매일 중요한 것 2~3가지에 시간과 에너지를 집중하는 실행력이 지속적으로 쌓이게 되면 목표달성의 가능성은 점점 더 높아지게 될 것이다.

리더는 실행력을 높이기 위해서 6가지 요소가 잘 어우러지게 관리할 수 있어야 한다. 이 6가지 요소는 셀프리더십의 범주에 있다. 그렇다면 이러한 실행력이 조직 전체의 실행력을 높이게 하려면 어떻게 해야 할까?


조직 전체의 실행력…참여와 공유에 있다

임 교수는 “조직 전체의 실행력을 높이려면 MVV(Mission Vision Value)를 만드는데, 조직 전체를 참여시키고 결과물에 대해 조직 구성원 모두가 공유할 수 있도록 해야 한다”고 말했다.

사실상 대부분의 회사들은 거의 모두가 MVV를 가지고 있다. 그런데 직원들에게 ‘당신의 회사가 어떤 MVV를 가지고 있는지 아는가?’라는 질문을 했을 때, 이에 대해 알고 있다고 답하는 직원들은 10%에 불과하다는 통계가 있다. 리더의 입장에서는 조직의 미션(존재 이유)이나 비전(몇 년 뒤의 바람직한 미래 모습)은 핵심축이라고 할 수 있는데, 직원들이 이에 대해 전혀 관심이 없거나 모르고 있다면 참으로 답답할 수밖에 없을 것이다.

실행의 관점에서도 리더는 가장 먼저 미션과 비전을 찾아야 한다. 이것들이 조직에 없다면 최우선적으로 만들어 내야하고, 있다면 조직원들을 참여시키고 공유함으로써 공감대를 형성해야 한다. 아울러 조직 구성원 전체가 조직의 미션과 비전을 이해하고 공유하며 공감대를 형성할 때, 목표달성의 성과가 명확해지면서 그것이 미래 성장의 지속성을 담보하는 것인지, 아니면 그저 단기적인 성과에 그치고 마는 것인지에 대한 평가가 제대로 이뤄질 수 있다. 그리고 목표달성을 위해서 핵심행동을 잘 찾아서 실행하고 시각화해서 시간과 에너지를 집중적으로 쏟아 부을 수 있는 선택이 가능해질 것이다.

- 이진우 기자

임홍기 한국리더십센터 전문교수

-학력 : 고려대학교 경제학과 졸업
-경력 : 현대HDS 경영기획부장 / 현대정보기술 IT서비스기획팀장 / 현대해상화재보험 정보시스템 담당
-자격 : 성공하는 사람들의 7가지 습관 FT / Project Management FT / Great Leadership FT / Self Innovation FT