대한항공 ‘땅콩회항’ 포스코 ‘라면상무’는 리더 자질부족 사건

▲ CNB저널, CNBJOURNAL, 씨앤비저널 

『리더가 제대로 리더십을 발휘한다는 것은 정말 어려운 일인 듯하다. 리더의 영향력에 따라 조직에 미치는 결과가 매우 중요하기 때문이다. 따라서 리더는 리더로서의 필수적인 자질을 두루 갖추고 있어야 한다. 우리는 역사를 통해서도, 수많은 조직의 흥망사를 보면서 리더의 역할이 무척이나 중요하다는 것을 알게 된다. 리더가 제대로 된 리더십을 갖추고 있어야만 그 조직의 구성원들이 행복해지고 성장함은 물론, 조직이 목표하는 성과를 달성해 낼 수 있는 것이다.

백신영 HRD아트컨설팅 대표는 “리더에게는 여러 가지의 영향력이 필요하겠지만, 가장 중요한 것은 직원들에게 신뢰감을 형성해야 한다. 또한 리더는 이런 신뢰감을 바탕으로 직원들과 소통을 잘해야 할 것이다. 소통을 잘하기 위해서는 적절한 코칭과 대화기법을 잘 알아야 한다. 아울러 리더는 급변하는 시대 변화 속에서도 그 흐름을 정확히 짚어내는 통찰력이 필요하다. 이처럼 통찰력을 발휘하려면 끊임없는 지적 호기심과 이를 해결하고자 하는 자기계발이 절대적으로 필요하다. 리더십의 핵심은 크게 신뢰감을 형성하고, 소통력을 강화하며, 통찰력이 있어야 하는 것”이라고 강조했다.』


리더가 조직을 운영하기 위해 갖추고 있어야 하는 원칙이 여러 가지가 있겠지만, 우선적으로는 직원들에게 신뢰감을 보여주는 것이 무엇보다 중요하다. 이는 리더가 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 추진력이나 리더십을 발휘하는데 핵심으로 작용한다. 또한 리더가 신뢰감을 보여준다는 것은 정권이 바뀔 때마다 제기되는 소위 ‘융통성’이라고 말하는 행동이 아니라, 마치 식물의 줄기와 같이 꿋꿋하게 제대로 원칙이 정립돼 있고 그 각도의 기울기가 크지 않아 벗어나지 않은 채 세부적으로 튼실한 가지를 칠 수 있어야 한다는 의미다.


리더는 우선 직원들에게 신뢰감 줘야

“회사에는 매뉴얼을 통한 나름대로의 원칙이 있겠지만, 이러한 것은 직원들이나 지키는 것이라고 생각하는 리더가 의외로 많다. 대표적인 사례를 들자면, 상세한 속사정은 잘 모르지만 최근 이슈가 된 대한항공 ‘땅콩리턴’ 사태를 들 수 있다. 또 얼마 전에 발생했던 포스코 ‘라면상무’ 사건도 이와 비슷한 맥락으로 보인다”

일부 조직에서 권력이 교체됐을 때 원칙이 바뀔 수도 있다는 것에 대해, 어떤 리더는 ‘융통성이 있다’라고 생각하는 경우가 많다. 때로는 리더가 그동안 지켜왔던 원칙을 현재의 상황에 맞게 변형할 수는 있다. 그런데 기본 원칙을 아예 다 무시해버리고 전혀 다른 새로운 흐름을 타는 리더가 있다면, 그와 함께 일하는 직원들이 그 리더에 대해 신뢰를 갖지 못할 것은 자명한 일이다.

모 대학병원의 병원장은 언제나 직원들을 향해 “환자들에게 늘 최선을 다해 잘하라”고 입버릇처럼 말하곤 한다. 하지만 정작 본인은 항상 환자들에게 인상을 쓰고 있거나 매우 고압적이며 권위적인 태도를 취하고 있다. 이런 병원장을 지켜보는 직원들은 과연 무슨 생각을 할까?

리더가 필요에 따라 원칙을 변경하고자 할 때는 직원들에게 왜 원칙을 변경해야 하는지에 대해 충분히 납득시켜야 한다. 이를 위해서는 메일을 통해서나 아니면 사내 인트라넷 등을 통해 원칙을 왜 변경해야 하는지에 대한 내용을 충분히 전달할 수 있도록 기본적인 소통의 채널을 갖추고 있는 것이 좋다.

백 대표는 “리더가 직원들에게 신뢰감을 형성하려면 원칙이라고 하는 것이 직원들만 지키는 것이 아니라, 모두가 함께 지켜나가야 하고 시대 변화의 흐름에 따라 그 원칙을 다소 변경해 나갈 수도 있다는 것을 평소에 주지시켜야 할 것이다. 그럼으로써 리더가 제시하는 원칙에 대한 상호 신뢰가 형성될 것”이라고 설명했다.


소통을 잘하는 리더의 코칭과 대화기법

또한 나름대로 추진력이 있고 일은 잘 하는데 직원들과 소통을 잘하지 못하는 리더가 의외로 많은 것 같다. 반면 소통을 잘하는 리더의 경우엔 직원들의 눈높이에 맞추는 코칭이나 대화기법을 열심히 공부하고 이를 실천하는데 많은 노력을 기울인다. 특히 코칭을 잘하는 리더에게서 직원들과 소통을 잘하는 경우를 볼 수 있다.

“주변에서 보면 코칭은 코칭대로 배우고 나서 직원들과의 소통은 ‘나는 몰라!’라고 하는 리더들이 의외로 많다, 그런데 훌륭한 리더로 평가받는 사람을 보면 코칭이나 대화기법을 충분히 배우고 나서, 이를 현장에 적용해 실천하며, 직원들과 함께 호흡을 맞추려고 노력한다는 공통점이 있다. 이러한 실천력을 가진 리더가 직원들과 소통을 잘하는 것 같다”

최근 인기를 모으고 있는 ‘미생’이라는 드라마를 보면 직원들에게 서류를 막 집어던지고 호통을 치는 부장들이 나온다. 물론 조직이 성과를 내기 위해서는 리더에게 어느 정도의 추진력이나 카리스마가 필요하기도 하다.

하지만 리더가 직원들과 소통을 잘하기 위해서는 직급별로 각각의 급에 맞는 소통 방법을 찾는 것이 좋다. “중간급 직원들과 소통할 때와, 신입직원들과 소통할 때의 대화기법이 각각 달라야 할 것이다. 또 현장에서 소주 한 잔 기울이면서 하는 소통도 필요하고, 내부에서 차 한 잔을 마시면서 나누는 소통이나, 월요일 아침마다 보내는 뉴스레터 소통도 방법이 될 수 있다. 즉 소통에는 다양한 채널이 필요하다” 아울러 이런 다양한 채널을 통해 리더가 일관된 한 목소리를 내면서 직원들과 함께 하고 있다는 분위기를 조성하는 것이 좋다.

또한 리더가 제대로 코칭을 하기 위해서는 직원들의 심리적인 부분이나 정서적인 것까지 알고 다가가는 것이 좋다. 예를 들어 지나가다가 관심을 보여주는 것이 좋은 코칭이라고 했을 때, 리더가 직원을 만나 통상적으로 “자네, 열심히 잘하고 있군.”이라고 말하는 것은 차라리 하지 않는 것만 못하다. 비록 서로 간에 대화는 없더라도 열심히 고생하는 것에 대해 안쓰럽다는 눈빛을 보여주면서 지나가는 편이 차라리 직원이 느끼기에는 리더가 진정성이 있다고 생각할 수 있다.

“실제로 많은 리더가 코칭에 대해 신경을 쓰고 있는데, 보여주기 식의 코칭이 많은 것도 현실이다. 올바른 코칭은 지속경영을 위한 좋은 방법이기도 하다. 이를 위해서는 ‘Specific Coaching(맞춤형 코칭)’이 필요하다.”


지속경영 위한 ‘맞춤형 코칭’은?

맞춤형 코칭이란 직원들의 각각의 성향에 맞춰 코칭 방법을 달리 하는 것을 말한다. 이런 성향을 예를 들면, A형(혈액형 아님)의 직원은 조직에서 회식이나 행사를 할 때 자신의 한 몸을 아낌없이 불살라 분위기를 화기애애하게 북돋우고 활기차게 만들어 주는 반면, 정작 자신은 조직에서 업무를 할 때 매우 힘들어 하는 사람이다. B형의 경우엔 평소에 과묵하고 내성적이며 있는 듯 없는 듯 보이지만, 업무에서는 탁월한 성과를 내는 경우가 많다.

리더는 이와 같이 직원들의 성향을 크게 몇 가지로 나눠 분류하고 이에 맞는 각각의 코칭 방법을 만들 수 있어야 한다. 그리고 그것들을 부장들이나 팀장들에게 제공해서 직원들 성향에 맞는 코칭이 이뤄질 수 있도록 지원해야 할 것이다.

또한 본격적인 코칭을 할 때도 서면으로 하는 것이 효과가 있는 직원들이 있는 반면, 대화를 통해 코칭을 하는 것이 좋은 직원도 존재할 수 있다. 따라서 이런 직원들의 성향도 잘 파악해서 코칭할 내용에 대해 서면으로 잘 정리해서 전달하는가 하면, 면담실로 불러 충분한 대화를 나누면서 코칭을 하는 방법도 쓸 수 있다.

다만 면담실에서 대화로 코칭을 할 때는 서로 휴대폰을 꺼 놓는 것이 좋다. 대화를 하면서 수시로 문자메시지를 보내거나 통화를 하면 대화의 흐름이 끊어지게 되고, 서로 상대방에 대해 소통에 대한 진정성이 없다고 판단할 것이다. 다만 이런 유형의 직원들 중에서 영업직에 종사하는 사람은 예외로 둔다. 왜냐하면 이들의 통화가 때때로 회사의 수익과 직결되는 업무로 연결될 수 있기 때문이다. 그리고 리더가 직원들 성향을 분류할 때는 조직별, 개인별로 세분화할 필요가 있다.

한편 리더에게는 끊임없는 지적 호기심과 이를 위한 자기계발도 매우 중요하다. 급변하는 시대 변화의 흐름에 따라 새로운 트렌드를 읽어낼 줄 아는 통찰력을 가지고 있어야 하고, 최근에는 SNS 등의 사용이 화두가 되고 있는데, 정작 자신은 아날로그 사고방식이라고 해서, 아날로그적으로 행동하는 것도 문제가 될 수 있다. 직원들과 호흡을 맞추고 갭을 줄여나가기 위해서라도 끊임없이 무언가에 도전하고 자기계발을 부단히 하는 부지런함이 있어야 한다.


끊임없는 호기심과 자기계발…통찰력 나와

백 대표는 “대부분의 리더들은 스스로를 매우 바쁘다고 하소연한다. 그런데 실제로 바쁜 리더가 과연 몇이나 될까? 대개는 골프를 치거나 다른 취미 생활을 하면서 핑계를 대는 경우가 많다. 따라서 CEO 교육을 나가면 리더들에게 1년에 적어도 두 번은 안 해본 것을 하라고 권한다. 그래서 그동안 열심히 일하느라 해본 것이 별로 없었던, 60세의 나이가 되서야 처음으로 드럼을 배우던 CEO도 있었다”고 말했다.

사실상 멘토는 나이의 문제가 아니다. 그 분야에 대해 자신보다 많이 알고 있으면 그는 충분히 멘토가 될 수 있는 것이다. “이러한 멘토는 분야 별로 찾아야 한다. 누군가 그 분야에서 탁월한 사람을 멘토로 삼아 그가 잘하는 것을 하나하나 배워 나가는 것이 자기계발이 된다. 예를 들어 제조업에 평생 종사한 리더라면, 서비스업의 달인을 만나서 그에게 배우고 자신의 것과 잘 융합시키라는 것이다. 현대 사회는 융복합 시대가 아닌가.”

백 대표는 이러한 지적 호기심을 충족시키기 위해 끊임없이 자기계발을 하는 사람에게 ‘당신은 참으로 섹시한 사람’이라고 말할 수 있단다. 그러면서 그녀는 “5년 다이어리를 작성해보라고 권하고 싶다. 이것은 올해 오늘 지금 하고 있는 일을 기록하면서 최근 5년 동안 같은 날에 무엇을 했는지를 기록하는 것이다. 그럼으로써 지난 5년간 당일에 했던 일을 되새기면서 스스로에게 동기부여를 할 수 있고, 리더의 경쟁력을 강화시킬 수 있을 것”이라고 제안했다.

세상은 급변하고 있다. 과거에 이뤘던 결과나 성과가 오늘날에도 똑같은 과정을 거쳐 나타난다는 보장은 어느 누구도 할 수 없는 시대다. 이런 패러다임의 변화를 극복하기 위해서는 직원들과 끊임없이 이야기를 나눠보라. 정기적으로 호프데이를 열고, 또는 직원들과 같이 자원봉사를 나간다거나 멘토링데이에 리더도 함께 참석해서 직원들에게 부담을 주지 않고 자연스럽고 허심탄회하게 대화해보는 것이 좋은 결과를 얻을 수 있다. 중요한 것은 리더의 실천력이다. 리더의 실천력이 뒷받침되지 않는다면 리더십의 모든 것은 공염불이 될 수도 있다.


백신영 HRD아트컨설팅 대표

- 학력  
고려대학교 언론대학원 석사
고려대학교 중어중문학과 학사

- 경력  
현) 고용노동부 사회적기업 전문심사위원
현) (주)인키움 ICPI 강사자격과정 인증 심사위원
현) (사)한국강사협회 상임이사
BC카드 본사 사내CS 정규방송 진행자
(주)준오뷰티 교육팀 팀장
농협중앙회 인력개발부 서비스아카데미 과장

- 수상  
2014 한국강사협회 22호 명강사
2013 한국사학진흥재단 우수강사
2005 농협중앙회 회장표창 공적상 수상(연도 우수지식인부문 1위)

(CNB저널 = 이진우 기자)