마케팅과 영업, 고객관리 따로하면 기업 고객관리정책 큰 손실

기업 내에서 마케팅 팀과 영업 팀은 사이가 좋지 않은 경우가 많다. 소규모 회사에서는 하나의 팀이 마케팅과 영업을 같이 하기도 하는데, 기업이 성장하면서 이 두 부서의 역할과 관계는 자연스럽게 분리되는 경향이 있다. 조직이 분리되고, 직원이 많아질수록 그들의 관계에 보이지 않는 선이 그어지고 벽이 쌓인다. 그 원인은 무엇일까? 업무의 성격과 환경이 달라서일까, 아니면, 배타적 조직 생리 때문일까? 이유야 어떻든 이런 모습을 두고 “영업과 마케팅 전쟁의 종식” 에서 마케팅의 거장 필립 코틀러는 로미오와 줄리엣의 캐플릿과 몬테규 집안의 불화로 비유한다. 이들의 불화가 있어도 기업은 매출을 올리고 있고 결과적으로 별 다른 문제가 없는 것처럼 보인다. 그러나 자세히 들여다 보면 서로의 무관심으로 기업이 잃어 버리는 것은 적지 않다. 많은 기업들은 이 같은 갈등 때문에 무엇을 잃고 있는 지도 모를 가능성이 높다. ■ 마케팅 팀과 영업 팀 간의 좁혀지지 않는 거리< /b> 먼저, 기업의 마케팅 담당자와 영업 사원이 시장을 바라보고 고객을 바라보는 시각이 어떻게 다른 지 간단히 알아보자. 먼저 영업 사원은 고객을 하나의 개인으로 본다. B2B 시장일 경우 고객은 하나의 회사가 된다. 그러나 마케팅 담당자는 고객을 보기 전에 시장을 본다. 시장에 있는 고객을 보고, 고객은 세분 시장(Segment)으로 분류된다. 하나의 세그먼트에 속한 고객은, 그 수가 수만 명 혹은 수 백만 명이 될 수도 있고, 최상급의 VIP 세그먼트라면 소수 몇 백 명이 될 수도 있다. 시장을 바라보고 접근하는 마케팅 담당자와 영업사원의 관점이 다른 것이다. 매출과 이익에 대해서도 서로 다른 관점을 갖고 있다. 마케팅 담당자가 보는 매출은 장기적이다. 그러나 판매 실적이 중요한 영업의 특성상, 영업 사원들은 매주, 매월 판매 실적의 흐름에 긴장을 하게 되어 있다. 영업 목표 미달에 속이 타는 영업 사원에게 장기적인 시각을 가져보길 기대하기는 어렵다. 그래서 영업 사원은 마케팅 담당자들이 주장하는 고객 세분화나 고객의 평생 가치를 계산해본다는 고객생애가치(LTV, Life Time Value)라는 용어에 무관심하게 된다. 마케팅 담당자는 무언가 새로운 것을 자꾸 시도한다. 경쟁사의 전략보다 더 시장을 놀라게 하는 이벤트를 만들어내야 하고 고객을 더 발굴해야 한다는 강박관념으로 24시간을 보낸다. 반면 영업사원들 입장에서는 마케팅 담당자들이 벌이는 이벤트의 뒷처리에 자신들이 동원된다고 생각하는 경우가 많다. 현장도 모르는 마케팅 담당자들이 쓰는 돈을 오히려 영업력을 더 키우는 데 쓰는 것이 더 나을 것이라는 불평도 나온다. 경우에 따라 영업 팀에게 마케팅 팀의 목소리가 어쩔 수 없이 약한 때가 있는 데, 조직이 작은 곳에서 마케팅이 영업의 보조 부서 역할을 할 때가 그러하다. 중소 벤쳐 기업들이 좋은 예이다. 또한 경기가 나빠지면 마케팅 팀이 영업 팀보다 먼저 축소되고 마케팅 담당자들의 사기가 떨어진다. 이런 경험을 기억하는 영업사원에게 마케팅의 가치와 중요성을 이해시키는 일은 결코 쉽지 않다. 마케팅은 기업의 브랜드를 만들고 기업의 고객을 정의하는 큰 일을 한다고 생각하며 또한 거대한 글로벌 시장이라는 숲을 보고 있다고 말한다. 그리고 마케팅 원론에서 말하듯이 마케팅이 곧 영업을 내포하며 사업의 시작은 마케팅에서 출발한다고 주장한다. 하지만 영업 사원은 브랜드의 유/무형적 가치의 중요성에 귀를 기울이면서도 이런 마케팅 매니저들을 상아탑에 갇힌 학자들이란 생각을 하게 된다. ■ 변화하는 시장과 고객 < /b> 문제는 변화하는 시장과 점점 더 까다로워지는 고객이다. 지금의 고객은 과거와는 달리 자신의 의지와 관계없이 밀려드는 많은 정보에 노출되어 있으며, 마음만 먹으면 과거 어느 때보다 쉽게 정보를 찾을 수 있다. 때문에 기업의 영업 팀과 마케팅 팀의 불화는 고객과의 커뮤니케이션 불일치라는 매우 바람직하지 못한 결과를 초래한다. 마케팅 담당자와 영업 사원이 고객에게 서로 다른 정보를 전달할 경우 기업의 이미지를 실추시키고 기업에 대한 신뢰도를 떨어뜨리며 결국 고객을 이탈시키는 치명적인 요인이 될 수 있다. 고객은 기업에서 누가 접촉을 해오든 관심이 없다. 자신이 원하는 좋은 제품을 싸게 살 수 있는 솔루션을 제공 해주기를 바랄 뿐이다. 마케팅 담당자와 영업 사원은 이러한 고객의 니즈를 다르게 해석해서 고객이 원하는 것을 전달하지 못할 수도 있다. 기업의 조직은 점점 복잡해지고 마케팅 팀과 영업 팀에도 자칭 전문가로 가득 차 있다. 그러나 복잡한 조직과 업무 관계는 고객이 신경 쓸 일이 아니다. 고객은 기업이 자신의 니즈에 맞는 가치를 제공해주길 원할 뿐이다. 그래서 기업이 고객에게 다가갈 때는 하나의 목소리로 다가가야 한다. 그렇지 못할 경우에는 조직적이며 일관적인 경쟁사로 발걸음을 옮길 확률이 높아진다.

마케팅 팀과 영업 팀이 협력하지 않으면 고객에 대한 정보 관리에도 문제가 생긴다. 아무리 훌륭한 마케팅 시스템을 갖추고 있어도 정보 자체의 충실도와 정확성이 떨어지면 무용지물이 되기 마련이다. 마케팅 팀과 영업 팀의 유기적 결합이 약한 기업들을 보면 고객 정보의 충실도가 낮은 경우가 많다. 마케팅과 영업이 서로 다른 데이터로 고객을 관리한다면 기업의 고객 관리 정책에 큰 손실이 발생할 수밖에 없다. 마케팅 팀과 영업 팀의 소원한 관계는 또한 이 두 팀의 일로만 끝나지 않는다. 고객에 대한 개별적인 정보의 축적은 상품 개발과 연구를 하는 R&D에도 좋은 정보를 줄 수가 없기 때문이다. 그리고 고객 정보가 최우선인 고객 서비스 팀에도 그리 충실한 정보를 주지 못한다. 또한 시장의 수요와 고객의 니즈를 현실적으로 반영하지 못하는 판매 예측 값은 공급채널에도 좋은 정보를 제공하지 못하므로 모두가 연쇄적으로 손실을 보게 된다. ■ 양자의 협력을 위한 4가지 솔루션 < /b> 혁신은 한 두 가지의 변화로는 쉽게 이루어지지 않는다. 마케팅 팀과 영업사원 간의 불화를 해결하는 일은 전략적인 이슈이며 조직적인 변화의 문제이다. 또한 마케팅 팀과 영업 팀을 유연하게 연결해주는 프로세스의 변화, 그리고 이러한 프로세스의 변화를 움직이는 시스템적인 변화도 동시에 필요하다. 역할을 바꾸어 보는 의도적인 계기가 필요하다 = 우선 역할을 바꾸어 보는 시간이 필요하다. 마케팅 전략회의, 특히 신상품 기획 회의에 영업 팀이 참석해서 의견을 교환하는 것부터 시작해보자. 마케팅 팀은 고객이 시장에만 있다고 생각할 지 모르나 진정한 1차 고객은 바로 영업팀원들이다. 그들을 고객으로 생각하고 전략회의를 진행해보라. 영업 팀과의 미팅이 먼저 고객을 만나는 시간이 된다. 또한 최소한 영업 팀장은 매우 짧은 시간이라도 콜 센터를 통해 마케팅 캠페인이 어떻게 실행되는 지 경험해 볼 필요가 있다. 영업 팀은 자신들의 고객이 다른 접촉 채널을 통해 어떻게 커뮤니케이션하는 지를 경험해 볼 필요가 있다. 반대로 마케팅 담당자는 영업 사원과 같이 현장에서 고객을 만나보는 것도 고객을 이해하는 데 많은 도움이 된다. 이처럼 상대 역할을 체험하는 일은 마케팅 담당자를 더욱 더 현장 중심적인 정보 중개자로 변화하게 만들고 영업 팀도 마케팅 프로그램이 만들어지는 과정을 이해하는 계기가 된다. 이러한 체험은 서로 같은 배를 탄 팀임을 인식하는 계기가 되고 새로운 상품이 좀 더 시장 중심적이고 고객 중심적인 상품이 되도록 만드는 데 기여할 수 있다. 상호 영역의 전문성을 배운다 = 국내 보험영업이나, 자동차 세일즈맨들의 성공 신화를 보면 “국내 최고의 세일즈 마케터로 성공하다”라는 타이틀을 볼 수 있다. 일인 기업도 아닌 데 어떻게 자신이 세일즈 마케터라고 할 수 있을까? 그러나 이것은 지금의 시대가 마케팅 담당자와 영업 사원에게 요구하는 스킬을 말하고 있다. 고객은 영업 사원이 물건을 사도록 강요하기 보다는 고객의 니즈를 이해하고, 솔루션을 제공해 주기를 바란다. 또한 세일즈맨이 컨설턴트가 되어 주기를 바란다. 이 관점에서 마케팅 스킬은 영업 담당자에게 분명 또 하나의 경쟁무기이다. 리 마더스 오하이오 주립대학 교수는 현시점의 비즈니스 환경의 변화에서 양자의 스킬을 갖춘 인재를 “세일즈-마케터 (Sales-marketer)”로 불러야 한다고 주장한다. 정보 시스템 활용력과 고객 분석이 뛰어난 영업 사원의 성과가 높다는 것이다. 특히 영업 사원은 정보 분석력과 문제 해결력을 고루 갖춘 솔루션 전문가가 되어야 한다고 주장한다. 기업의 마케팅과 영업 부서도 컨설팅 중심적인 조직으로 탈바꿈하도록 요구 받고 있다. 최근 몇 년간 제품 판매 부진으로 성장 위기에 빠진 루슨트 테크놀러지의 예를 보자. 타 제품군의 부진속에서도 이 회사의 서비스 상품군 매출액은 2006년 12억 달러로 전년대비 8% 성장했는데, 영업과 마케팅 조직의 변화가 큰 역할을 했다. 영업 팀원들은 컨설팅 기법의 판매 기술 트레이닝을 받고 현장에 배치되었고, 마케팅 팀도 컨설팅 기반의 제품 개발을 위한 트레이닝을 받고 제품 기획에서부터 솔루션 중심적인 상품을 시장에 내 놓음으로써 고객의 니즈에 더 효율적으로 대응할 수 있었다. 또한 마케팅과 영업의 이러한 전략을 돕기 위해 기업 홈페이지도 솔루션 설명 중심으로 개편해서 효과를 보게 되었다.

협업 프로세스가 필요하다 = 마케팅 팀과 영업 팀은 서로 하는 일이 달라 보여도 두 부서의 역할은 고객으로부터 구매를 이끌어 내고 판매를 하는 것이다. 고객으로부터 니즈를 포착하고 수요를 유발시키며 결국 판매에 성공하기까지는 하나의 프로세스적 흐름이라 할 수 있다. 마케팅 팀의 도움 없이 독립적으로 판매에 성공하는 경우도 많겠으나 제품에 대한 광범위한 홍보 없이 판매 하기는 쉬운 일이 아니다. 주로 마케팅 팀은 시장에서 고객의 구매를 유도하기 위해 다양한 캠페인을 실행하며, 고객에 대한 정보를 모은다. 영업 팀은 마케팅 팀이 제공한 고객의 정보를 활용하여 고객에게 성공적으로 판매하는 것이 일반적인 흐름이다. 이렇게 마케팅 팀과 영업 팀의 성공적 협업프로세스가 된다면 하나의 협업적 판매가 된다. 그러나 마케팅 팀과 영업 팀 사이에 전혀 대화가 이루어지지 않아 제대로 된 정보가 마케팅 팀에서 영업 팀으로 가지 않거나, 역으로 영업 팀은 마케팅 팀에게 아무런 시장 정보를 주지 않는 등 정보가 단절된다고 가정해보자. 판매실적이 좋을 경우는 자신이 잘 한 것이며 판매가 부진할 경우는 상대방에게 탓을 하게 된다. 특히 마케팅 팀에서 포착한 고객 정보가 영업 팀으로 제대로 전달이 되지 않을 경우 정보의 의미가 사라지는 회색 지대가 발생한다. 이 회색 지대는 마케팅 팀과 영업 팀의 협업만으로 해결할 수 있다. 이러한 회색지대를 ‘영업과 마케팅의 블랙홀을 탈출하라’의 저자 로버트 씨몬지즈는 대외 커뮤니케이션의 다양함과 조직의 복잡성을 특징으로 한 현대 기업의 비즈니스 상의 블랙홀로 규정한다. 이 두 부서의 끊어진 고리로부터 발생하는 손실을 줄이고 블랙홀을 탈출 하는 방법을 기업이 찾아야 한다는 것이 씨몬지즈의 주장이다. CRM이 제 역할을 할 수 있도록 한다 = 1990년대와 2000년 대에 걸쳐 CRM(고객 관계 관리)은 기업경영의 중요 흐름으로 부상했다. CRM은 고객중심적인 기업으로의 변화를 지향하는 기업들에게 마케팅에서 영업 및 서비스까지 가치 사슬의 전 분야에서 변화와 가치 사슬 간의 연결을 요구 했다. 우리나라 기업들에게 CRM이 콜센터 시스템 혹은 캠페인 시스템으로 인식된 결과 드러나지 않은 성공포인트가 있는데, 그것은 바로 마케팅 팀과 영업 팀을 이어주는 연결 프로세스의 복원이며 회색지대를 없애는 일이다. 마케팅 팀과 영업 팀의 협력이 잘 안되고 있다면 CRM의 프로세스를 다시 살펴 볼 필요가 있다. 정보 기술로서의 CRM의 중요성도 다시 봐야 한다. 마케팅과 영업의 협업 성과는 정보 기술을 이용하지 않고는 달성하기 힘들다. 마케팅 담당자는 시스템과 고객 정보를 분석할 때 시스템을 적극 활용해야 하며, 현장 활동이 많은 영업 사원도 자신의 영업 활동을 시스템에 입력하는 것 뿐만 아니라 마케팅 팀으로부터 어떤 정보가 입수되었는 지를 확인해야 한다. 따라서 영업 사원은 자신의 담당 지역에서 진행되고 있는 마케팅 이벤트를 정확히 알고 있어야 하며, 이것을 회사의 업무 포털에서 확인 할 수 있어야 한다. 마케팅과 영업을 총괄하는 임원이라면 두 부서의 시너지적 효과를 볼 수 있는 KPI(Key Performance Index)를 볼 수 있어야 한다. 이러한 일련의 프로세스와 시스템의 전사적 체계가 고객 정보를 바탕으로 한 기업의 고객 중심적 전략을 실현하는 핵심요소라고 할 수 있다. ■ 21C, 협업이 비즈니스의 핵심 테마< /b> 시장은 공급 파트너와도 협업, 판매 파트너와도 협업, 그리고 경쟁사와도 협업할 것을 기업에게 요구하고 있다. 그러나 이보다 먼저 기업 안에서의 혁신, 기업 내부에서의 협업을 간과할 수는 없다. 마케팅 팀과 영업 팀 간의 협업은 더욱 경쟁이 치열해진 시장환경 속에서 더욱 까다로워진 고객을 놓치지 않고 더 많은 비즈니스 기회를 찾아내는 방법이 될 수 있다. 마케팅 팀과 영업 팀 간의 소원한 관계를 개선하기 위한 노력은 대화에서 시작된다. 가장 좋은 솔루션은 비싸거나 요란스러운 것보다 각 기업에게 가장 적합한 것을 찾아 내는 것이며, 그 책임과 역할은 각 기업의 마케팅 담당자와 영업 실무자들에게 달려 있다. <박천수 기자>