세계경영연구원 김자영 교수 인터뷰

기업은 위기가 발생하면 원인 규명과 사고 수습, 재발 방지 등과 관련한 다양한 액션을 취해야 한다. 그러한 일련의 과정 속에서 주주, 정부, 언론사, 직원 등 다양한 이해관계자들을 설득하기 위한 커뮤니케이션이 이뤄진다. 하지만 이때 이해관계자들과의 커뮤니케이션이 원활하지 않으면 오히려 더 큰 위기를 초래할 수 있다. 반면 커뮤니케이션이 원활하게 이루어지게 되면 기업이 성장할 수 있는 또 하나의 기회로 다가오기도 한다. CNB저널은 세계경영연구원(IGM)과 공동으로 CEO가 꼭 알아야 하는 7가지 핵심 경영스킬을 연재하고 있다. 이번에는 ‘위기관리력 경영’을 위한 커뮤니케이션의 이해와 스킬을 통해 위기를 기회로 바꾸는 리더의 대응법에 대해 살펴본다. 살면서 피할 수 없는 일이 있다. 누구에게나 위기가 닥친다는 것이다. 굳이 생로병사가 아니더라도 갑자기 사고가 나거나 실직을 당하는 등 예기치 않았던 문제로 인해 곤란을 겪을 수 있다. 국가나 기업이라고 예외는 아니다. 세계 최강 미국도 9·11테러를 당했고 일본에서는 원전사고가 발생했다. 기업의 위기 사례는 아예 나열하기 어려울 정도로 넘친다. 국내만 보더라도 삼성의 서해안 기름유출사고, 동아건설 성수대교 붕괴 사고, 삼풍백화점 붕괴 사고, 두산의 페놀 방류사건, 삼양식품 공업용 우지사건, 시티은행의 외환 유출사건, 최근에는 현대캐피탈과 SK커뮤니케이션즈의 개인정보 유출사태 등등. IGM 김자영 교수는 “위기는 불현 듯 닥치지만 위기를 잘 극복하는 기업을 보면 평상시에 준비가 잘 돼있다”면서 “쏟아지는 정보 속에서도 즉각적인 대응이 필요한 이슈를 선별하고 시기적절한 조치를 취하는 훈련이 필요하다”고 말했다. 왜 똑같은 위기를 당했는데 어떤 기업은 망하고 어떤 기업은 흥할까? 김 교수는 “중요한 것은 ‘앞으로 어떻게 대응하고 처신하느냐’이고 여기에 위기관리의 성패가 달려있다”고 강조했다. 호랑이에게 물려가도 정신만 차리면 산다 지난 2004년에 만두 파동이 있었다. 쓰레기나 다름없는 불량 재료를 만두소로 사용했다고 온 국민이 분노한 사건이었다. 이로 인해 많은 만두회사가 문을 닫았지만 ‘취영루’라는 회사는 오히려 매출이 상승했다. 망한 회사들은 불량 만두소를 사용했고 취영루만 우량 만두소를 사용했느냐 하면 그것도 아니다. 치열한 법정 공방 끝에 ‘무혐의 판정’을 받은 회사들도 대부분 파산했고 이 과정에서 한 만두업체 사장은 투신자살하기도 했다.

그런데 취영루는 왜 망하지 않았을까? 식약청 발표가 있고 나서 대부분의 기업은 “그런 재료는 쓴 적 없다. 자료를 공개한 식약청에 법적 대응을 고려하고 있다”, “명단에 오른 기업을 인수하기 전에 터진 일이라 지금 상황을 구체적으로 파악하기 어렵다”, “불량 만두를 제조한 업체들과 동일 시 하는 것은 억울하다”며 협박, 발뺌, 읍소로 일관했다. 하지만 취영루는 ‘만두에서 단무지나 무 성분이 나오면 회사 문을 닫겠다’고 신문광고를 내고 ‘생산 공정’을 완전 개방하는 등 적극적으로 대응해 오히려 주부들의 환심을 산 것이다. 취영루가 위기에서도 피하려하지 않고 적극적으로 대처하고 처신한 것이 다른 만두회사와는 달리 위기를 극복하고 오히려 기회로 삼아 성장하게 된 배경이었다. 김 교수는 “위기가 닥치면 가장 먼저 해야 할 일은 냉정을 찾고 내부부터 추슬러야 한다. 당황하고 흥분해서 뜨거운 양철판 위의 고양이처럼 이리 뛰고 저리 뛰면 오히려 위기가 더 악화될 수 있다”고 언급했다. 어느 기업에 위기가 발생하면 기자들은 그 기업의 직원들에게 가장 먼저 접근한다. 그러니 직원들 입단속부터 해야 하는 것이다. 지난 2006년 한 놀이공원의 무료 개장 이벤트에 한꺼번에 6만 명의 인파가 몰리면서 수십 명의 부상자가 발생했다. 사고 원인을 물어보는 기자의 질문에 한 직원이 무심코 “손님들의 문화의식이 부족해 발생한 사건”이라고 대답했다. 결국 이 말이 기사화되면서 회사는 국민들의 공분을 샀다. 김 교수는 또 “내부 관리가 중요한 이유는 또 있다. 이해관계자의 한 축인 직원들의 동요를 막아야 하기 때문이다. 위기 때는 직원들의 마음도 어수선해져 생산성이 떨어진다. 그리고 이런 상태를 방치하면 이미 발생한 위기보다 더 큰 위기를 초래할 수 있다. 반면 내부가 똘똘 뭉쳐 단합하면 위기 극복은 물론 강한 애사심을 불러일으킬 수 있는 것이다”라고 말했다. 내부를 추스른 후에는 신속하게 외부 대응에 나서야 한다. 외부 대응을 잘하기 위해서는 먼저 위기관리의 속성에 대해 알아야 한다. 기업에 위기가 닥쳤을 때 대부분의 기업은 재판과 비슷한 과정을 겪을 수밖에 없다. 즉 기업이 피고가 되고 정부를 비롯해 고객, 주주, 언론, 사회단체 등 수많은 이해관계자가 배심원이 돼 판결을 내리게 된다. 김 교수는 “거짓말로는 위기를 극복할 수 없다”고 잘라 말한다. 이에 대부분의 기업들이 위기가 발생하면 이를 은폐하거나 축소하기 급급해 하는 경향이 있지 않느냐는 기자의 질문에, 김 교수는 “우리나라 기업들 대부분이 과거에 그러한 행태를 보여 왔기 때문에 역설적으로 위기관리 프로그램이 등장하고 발전하게 된 측면도 있다”고 평가했다.(웃음) 거짓말로는 위기를 극복할 수 없다 외부 대응 시 가장 중요한 것은 거짓말을 해서는 안 된다는 것이다. 일단 거짓말이 들통 나면 다음에 그 기업이 아무리 사실을 말한다 해도 아무도 믿지 않는다. 그 즉시 ‘나쁜 기업’으로 낙인 찍혀 아무리 지우려 해도 쉽게 지워지지 않게 된다. 그럼에도 많은 기업들이 거짓말로 한 때의 위기를 모면하려 드는 모습을 종종 보게 된다. 지난 2007년 국내 한 경비업체 직원이 고객의 집에 들어가 강도행각과 성추행을 저지르다 경찰에 검거된 사건이 발생했다. 그 경비업체는 곧바로 그 직원이 지난 달 퇴사해서 회사와 무관한 사건이라고 잡아뗐다. 그러다 다음 날에는 그 직원이 범행 전날 회사를 그만 뒀다고 말을 바꿨다. 그러나 며칠 지나지 않아 이 주장마저 거짓으로 밝혀지자 회사의 공신력은 땅에 떨어졌고 결국 사장까지 사표를 내는 사태로 이어졌다. 요즈음은 모든 국민이 방송국과 신문사 하나씩을 가졌다고 해도 과언이 아닐 정도의 소셜 미디어 사회다. 길가다 우연히 찍은 동영상이 인터넷에 올라와 대단한 흥행을 올리는 경우를 심심찮게 볼 수 있다. 그러니 진실은 밝혀질 수밖에 없다고 생각하고 행동해야 한다. 거짓말하다 들키면 이른바 ‘괘씸죄’가 적용돼 형량만 더 높아지게 된다. ‘말하기’ 기술이 위기에 처한 기업의 생사 가른다 김 교수는 “위기를 기회로 바꾸기 위한 커뮤니케이션의 3가지 핵심 원칙 가운데 첫 번째가 키 메시지(Key Message)를 작성하는 것”이라며 “이 메시지는 쉽고 명료하게 작성되어야 하고, 반복적으로 이해관계자에게 전달되어야 효과가 있다”고 강조했다. 이어 “짧고 간결한 메시지를 작성해야 하는 이유는 또 있다. 잘못한 일이 생겼을 때 장황한 설명을 늘어놓으면 자칫 변명처럼 보일 수 있다. 그보다는 서너 문장 정도의 키 메시지를 작성하고 되도록 군더더기 없이 전달하는 것이 좋다”고 덧붙였다. 이러한 키 메시지에는 사과와 반성, 책임과 다짐의 내용이 다 들어가야 한다. 즉, 잘못을 인정하고 후회하는 모습과 책임감을 갖고 대처하는 자세가 필요하다. 또, “다시는 이런 잘못이 반복되지 않도록 최선을 다 하겠다”라는 국민과의 약속도 반드시 필요하다. 클린턴 전 미국대통령이 르윈스키와의 스캔들 속에서도 66%라는 높은 지지율을 유지할 수 있었던 비결이 바로 이 메시지 작성법에 숨겨져 있다. 스캔들이 터졌을 때, 클린턴은 잘못을 인정하고 가족과 국민을 향한 사과의 메시지를 진정성 있게 전달했다. 그 속에는 모든 책임을 수용하겠다는 태도, 그리고 다시는 물의를 일으키지 않겠다는 다짐의 내용이 충분히 포함되어 있었던 것이다. 김 교수는 위기관리 커뮤니케이션의 두 번째 핵심 원칙에 대해 “위기관리의 변하지 않는 본질은 결국 재판의 과정으로 볼 수 있다. 정부, 고객, 주주, 언론, 사회단체 등 수많은 이해관계자들이 배심원으로 나서게 된다”면서 “이들은 기업의 위기를 바라보는 인식이 제각기 다르다. 따라서 이해관계자별로 내용과 방법을 달리해서 설득해야 한다”고 역설했다. 즉, 여론으로 하여금 나쁜 기업은 아닌데 운이 없었다는 판결을 받는 것이 위기관리의 핵심이라는 것이다.

이는 소셜 미디어(Social Media) 시대에도 여전히 유효하다. 트위터(twitter)가 오바마 대통령의 당선에 큰 기여를 했다는 것은 다 아는 이야기다. 유튜브(youtube)를 통해 평범한 아이였던 정성하 군이 1억 명 이상의 사람들에게 자신의 기타 연주를 들려주며 기타 신동이 되기도 했다. 이런 시대에 아직도 언론사 보도자료와 기자회견만으로 위기관리를 하겠다는 것은 어불성설이다. 하지만 “소셜 미디어로 위기관리를 하라”고 말하면 많은 사람들이 고개를 젓는다. 위기가 터진 이후 이미 많은 사람들이 ‘나쁜 기업’이라는 내용을 소셜 미디어 곳곳에 뿌려놓았을 텐데, 그 속으로 들어가는 것은 ‘기름통을 메고 불 속으로 뛰어 들어가는 것과 같다’고 생각한다. 하지만 이는 소셜 미디어의 특성을 잘못 이해하고 있기 때문에 생겨나는 오해다. 트위터나 유튜브 등 소셜 미디어 이용자들은 ‘새로운 소식’에 민감하게 반응하는 특징이 있다. 모두가 나쁜 기업이라고 말할 때 “왜 그럴 수밖에 없었는지, 숨겨진 진실은 무엇인지, 앞으로의 대응책은 무엇인지”를 기업에서 직접 해명하며 소통하려 한다면, 그것이 ‘새로운 이야기’이기 때문에 사람들의 관심을 유도할 수가 있는 것이다. 미국 저가항공사인 제트블루(JetBlue)에게 지난 2007년 겨울은 끔찍했다. 폭설로 인한 결항에 피해를 본 승객 두 명이 1분짜리 동영상을 찍어 블로그에 올렸다. 결과는 상상을 초월했다. 이 회사는 창사 이후 최대 위기에 봉착했다. 이때 제트블루 CEO는 자사 실수를 인정하고, 재발방지를 위한 3가지 노력을 메시지화한 동영상을 제작해 유튜브에 올렸다. 그런데 사람들이 그 동영상을 자신들의 블로그에 올리기 시작했고, 얼마 지나지 않아 기업 이미지가 긍정적으로 바뀌는 기적이 일어난 것이다. 기업에 위기가 닥쳤을 때 우리가 자주 목격할 수 있는 최악의 대응은 ‘일단 부정-(그런데 부정 못할 사실 등장)-다시 축소-(말 바꾸기에 대한 강한 비난 여론)-늦은 반성’ 순으로 사태를 더욱 악화시키는 것이다. 이를 방지하려면 CAP룰에 입각한 사실 중심의 전략적 메시지가 필수다. 김 교수는 커뮤니케이션의 세 번째 핵심 원칙으로 “사과문을 작성할 때는 CAP룰에 따라 누구 잘못인지를 떠나, 사건 발생에 대한 유감을 표명(Care & Concern, 30%)하고, 사건에 대해 기업이 취하고 있는 행동과 앞으로 취할 행동(Action, 60%)을 명시한다. 마지막에는 향후 재발 방지 약속과 노력(Prevention, 10%)이 덧붙여져야 비로소 제대로 된 형식을 갖춘 메시지가 완성된다”고 조언했다. 이어 “위기관리를 못하는 기업일수록 ‘누구의 잘못인가’에만 집중하고, 가장 중요한 추후 행동 부분을 무시하면서 사태 악화를 초래하는 경우가 많다”고 덧붙였다. CAP룰에 따른 전략적 메시지로 대응하라! 여기서 가장 중요한 내용은 행동(Action)이다. 구체적인 행동 제시가 부족하면 사과 성명은 실패할 공산이 크다. 지난 번 도요타 자동차 대량 리콜 사태 때 아키오 사장의 사과 성명에는 구체적인 행동에 대한 언급이 너무 부족했다. 급발진 사고로 4명의 일가족이 죽은 지 6개월 만에 나타나 뒤늦게 사과한 것도 문제가 됐지만, 리콜 및 보상 방식과 절차 등 구체적인 언급이 없자 사과후에도 비난 여론이 더욱 들끓었다.

사건 초기 책임 소재가 불분명했던 채선당 사건의 사과문은 모범 답안에 가깝다. 임산부의 글이 올라온 지 불과 12시간이 지나기도 전에 공식 홈페이지에는 CAP룰에 입각한 사과문이 올라왔다. 책임 소재와 관계없이 사과(Care & Concern)부터 한 후, 현재와 미래의 행동(Action)을 중점적으로 담았다. ‘본사 차원에서 상황을 파악하고 있으며, 문제가 사실로 확인되면 가맹점 폐업 등 강력한 조치를 취할 예정’이라는 행동을 명시한 것. 그리고 다시 한 번 진중한 사과로 마무리(Prevention)했다. 또한 위기관리는 사건 종결과 함께 끝나는 것이 아니다. 사건 종결을 알리지 않아 크게 낭패를 본 기업이 많다. 과거 공업용 우지 파동으로 고초를 겪은 삼양식품의 경우 법원으로부터 무죄 판결을 받았지만, 소비자들에게 무죄라고 적극적으로 알리지 않아 시장점유율에 치명적인 타격을 입었다. 삼양식품이 법적으로는 무죄임에도 불구하고 큰 타격을 받은 이유는 소비자 마음속에는 아직도 ‘유죄’로 남아있었기 때문이었다. 대부분의 사람들은 긍정적인 뉴스보다는 부정적인 뉴스에 더 반응한다. 부정적인 뉴스를 사람들의 마음속에서 지우기가 생각 외로 어렵다는 뜻이다. 위기는 끝난 후가 더 중요하다 부정적인 뉴스를 소비자의 마음속에서 깨끗이 지운 대표적인 기업이 미국의 펩시콜라다. 지난 1993년 펩시콜라 안에 주사기가 발견되는 사건이 일어났다. 당시 에이즈가 사회 문제로 떠들썩하던 때라 미국 전역에 공포감이 확산됐다. 결국 펩시의 잘못이 아니라고 밝혀졌지만, 펩시는 이번 위기 극복이 소비자의 끊임없는 신뢰였다는 의미로 신속히 ‘Thanks Americana’ 캠페인을 실시했다. 위기가 끝난 것을 적극적으로 알리기 위해 대대적인 할인행사를 한 달간 실시하기도 했다. 위기 후 실시한 기업 이미지 조사에서 소비자의 75%가 ‘펩시가 더욱 좋아졌다’고 답했다. 마지막으로 김 교수는 기업에 발생 가능한 위기를 사전에 점검하는 방법에 대해 “기업마다 예상되는 위기상황이 다르기 때문에 위기와 관련한 이슈들을 종류별로 리스트업하고, 이를 빈도(얼마나 자주), 강도(이슈의 파괴력), 여파(피해대상의 범위) 등에 대한 분석을 통해 위협적인 위기관리 요소들을 뽑아내는 것이 선행돼야 한다”면서 “이러한 이슈들을 Top3, Top5, Top10 식으로 정해 놓고 이에 대응할 수 있는 프로세스와 전략들을 구체화한 매뉴얼을 미리 작성해 두면 위기가 닥쳤을 때 매뉴얼에 따라 신속하게 대응할 수 있다”고 말했다. IGM이 전하는 위기관리 10계명 1계명: 위기는 사회가 당신 회사를 심판하는 재판의 과정이다. 위기대응이 국민 배심원 앞에서 재판받는 과정임을 직시할 때 상황을 객관화시킬 수 있게 된다. 2계명: 처음 24시간이 전부다. 이것은 첫인상과 같다. 이성적, 합리적 행동이 가장 어려운 이 시기를 사수하라. 3계명: 위기관리팀을 미리 구성해두라. 역할에 적합하지 않는 사람들로 인해 위기 유발팀이 될 수 있음을 명심하라. 4계명: 내부 직원을 최우선적으로 보살피고 활용하라. 직원들은 가장 좋은 홍보맨이다. 위기를 함께 겪으며 직원들이 회사를 더 사랑하게 만들라. 5계명: 스토리를 정교하게 구성하라. 잘 봐달라고 부탁하는 것은 의미가 없다. 잘 봐줘야 하는 논리를 제공하라. 6계명: 스토리와 시스템으로 커뮤니케이션하라. 위기관리는 설득의 과정이다. 이해관계자의 유형 및 매체의 특성별로 구분해 적합한 접근법을 구상하라. 7계명: 언론을 피하지 말고 언론의 속성을 파악해 적극적으로 대하라. 언론을 피하는 것은 가장 어리석은 일이다. 대의와 명분에 맞는 스토리로 다가가라. 8계명: Never Never Never Lie. 거짓말이 탄로 나는 순간 형량만 늘고 재판은 사실상 끝나버린다. 나쁜 기업이라는 꼬리표는 생각보다 오래간다. 9계명: 고위 임원에 대한 형사처벌을 최대한 막아라. 나쁜 기업이라고 낙인찍히기 십상이다. 형사처벌이 불가피하다면 그를 최대한 낮은 직급으로 내려라. 10계명: 끝맺음을 잘하라. 위기관리의 경험을 재산으로 삼고, 위기관리를 통해 만들어진 모든 인연을 소중히 여겨라. - 이진우 기자